скачать файл
ч. 1 ч. 2



“Психолоігя”
І. Організація колективної роботи.

Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності відносини співпраці і взаємодопомоги в противагу конфлікту і конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, передбачає наявність певних передумов. Як умови формування кооперативної взаємозалежності виділяються:



  • Свобода і відвертість інформаційного обміну;

  • Взаємна підтримка дій, переконання в їх виправданості;

  • Довіра, дружелюбність у відносинах сторін.

У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяє: наявність нейтральних осіб, полегшуючі взаємні успіхи; можливість отримати попередню інформацію про дії іншого; особисті особливості учасників взаємодії.

Психологія групи це сукупність певних соціально-психологічних явищ, виникаючих в процесі її формування і функціонування на основі становлення внутрішніх зв'язків в колективі, форм і способів взаємозадовільнення потреб його членів. Сюди ж відносяться морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів і т.д.

У рамках аналізу змісту відносин між членами робочої групи можна виділити наступні сфери: професійну, ціннісно-світоглядну і сферу міжособистих відносин.



Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі рішення виробничих задач.

Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з взаємовідносинами між особистими і корпоративними цінностями, етичними установками, переважаючими в конкретній соціальній групі.

Сфера міжособистих відносин пов'язана з реалізацією потреби в спілкуванні і самоствердженні особистості в рамках колективу, мірою задоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним статусом.
Проблема професійної зрілості робочої групи

Важливою якісною характеристикою робочої групи є її професійна зрілість. Вона характеризується міцними зв'язками між її членами, виникаючими на основі загальних ціннісних орієнтацій, позитивно забарвлених неформальних відносин. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна носить свідомий характер, з'являється почуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом відносяться до рішення поставлених задач.

Чинники, що визначають міру зрілості робочої групи, її здатність тпродуктивно функціонувати, можна умовно розділити на наступні:


  1. технологічні чинники, включаючи особливості спільного використання знарядь і предметів праці, наприклад, передових технологій, персональних комп'ютерів і

  2. економічні чинники, тобто форми оплати праці, особливості форми власності і т.д.;

  3. організаційні чинники і, передусім, відносини, що використовуються в системі “керівник - підлеглий";

  4. ціннісно-світоглядна і психологічна сумісність працівників.

Будь-яка робоча група це складний соціальний і професійний організм, що володіє здатністю до саморегуляції, наявністю зворотних і горизонтальних зв'язків і т.д. Але разом з тим, йому властивий ряд меж, характерних для організації:

  • розділення функцій між співробітниками, закріплене в правилах або інструкціях;

  • посадова ієрархія, порядок підлеглості;

  • лояльність кожного співробітника по відношенню до своєї команди;

  • система позитивних і негативних санкцій (звідси особлива роль керівників в робочій групі).


Типи взаємовідносин в колективі

Не претендуючи на спеціальний розгляд проблеми керівництва, звернемо увагу на цікаву класифікацію типів взаємовідносин в робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком і Мутоном. Вона заснована на комбінації двох головних параметрів: увазі до людини, мірі обліку інтересів людей і увазі до виробництва, міри врахування інтересів справи. Це п'ять типів взаємовідносин всередині колективів, що істотно розрізнюються з точки зору морально-психологічного клімату.



  1. Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього зберегти свою посаду.

  2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.

  3. Задача: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих задач. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.

  4. Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.

  5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.


Морально-психологічний клімат і його динаміка

Одним з важливих чинників є морально-психологічний клімат, який склався в конкретній робочій групі.



На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники звертаються відповідно до посад поведінськими стереотипами, придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все переховуються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота виявляється слабо.

На другій стадії відбувається переоцінка особистих і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, “притирка" закінчується, чітко переглядається неформальна структура, колектив досягає певної міри координації дій своїх членів.

Виникаюча при цьому групове об’єднання може мати позитивну, негативну або конформістську направленість. У першому випадку перша група сприймає кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно і творчо. У другому випадку велика частина енергії колективу витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як-би відходять на другий план. Конформістска направленість характеризується чисто зовнішньо, показною заінтересованністю працівників в результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я, особисті проблеми і т.д.

Морально-психологічний клімат робочої групи істотним образом залежить від її структури. Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільної діяльності і спілкування, досліджується на двох рівнях формальному і неформальному. Якщо формальна структура пов'язана з посадовим статусом членів групи, впорядкованими, то неформальна структура складається на основі відносин, зумовлених психологічними якостями членів колективу.

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації і інтеграції.


Класифікація психотипів особистостей в робочій групі

Соціально-психологічна (неформальна) структура робочої групи виступає як сукупність різних психотипів особистостей.

Існує безліч критеріїв класифікації особистостей. Так, з точки зору індивідуально-психологічних даних, можлива типізація на основі фізичної конституції, особливостей нервової системи (Кречмен, Шелдон, Павле). Сюди відноситься достатньопоширений розподіл на сангвиників (сильний, урівноважений, жвавий), холериків (сильний, неврівноважений), флегматиків (сильний, урівноважений, інертний) і меланхоліків (слабий, неврівноважений, інертний); розроблений Юнгом розподіл на экстравертів (привернені до спілкування, орієнтовані у всередину); типологія Хейманса Ле Сенна (вісім типів особистостей, що розрізнюються по емоційності, активності, вразливості) і т.д.

З числа розглянутих вище психотипів особистості найбільше практичне значення для ділового спілкування має розподіл по темпераменту, під яким розуміється певне співвідношення міри емоційної стабільності і орієнтації або на самого себе, або у зовнішній світ, на навколишніх.

Тут важливо враховувати, що


  • приналежність до того або іншого типу визначається генетичної схильності;

  • “чистих" психотипів практично не існує;

  • існує прямий зв'язок між тампераментом і діловими якостями конкретного індивіда.

Почнемо з холерика. У нього немає стійких психічних реакцій, він непосидючий, метушливий, поквапний, для нього характерні різкість і прямолінійність, він прямий, швидкий, меткий в спорі, зате не образливий і незлопам'ятний.

Сангвіник: починає справу із захопленням, але рідко доводить його до кінця, нестійкий в симпатіях і антипатіях, швидкий в прийнятті рішень, легко пристосовується до ділової ситуації, що змінюється. Контактний і легкий в спілкуванні, не конфліктний, уміє слухати інших людей.

Головну якість флегматика орієнтація на неживі предмети, самого себе. Він спокійний і холоднокровний, послідовний і грунтовний в справах, терплячий, стійкий в симпатіях і антипатіях, байдужий до похвали. Зате флегматик незамінний при роботі з документацією, це ідеальний бухгалтер.

“Непорозуміння природи" так деякі називають меланхоліка. Його головна межа загострена чутливість до навколишнього світу. Це прекрасна якість, наприклад, для художника або музиканта, але негативно позначається на діловому спілкуванні.

Інший критерій класифікації типів особистості її соціально-психологічні якості.

Цікаву класифікацію запропонував російський вчений В. М. Шепень: колективісти товариські працівники, активно підтримуючі суспільні почини; індивідуалісти що тяжіють до персональної відповідальності, самостійності; претензіоністи працівники, яким властиві пихатість, образливість, бажання знаходитися в центрі уваги; імітатори співробітники, що імітують чужі манери і що уникають ускладнень; пасивні слабовільні працівники, що не виявляють ініціативи; ізольовані працівники з нестерпним характером.

Проблема лідерства

Крім волі адміністрації в кожному колективі складаються малі неформальні групи з трьох - семи чоловік.

Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, яка, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи і по-друге не обов'язкове пов'язана з рішенням виробничих задач. Потреба в спілкуванні може виникнути в зв'язку з спільним навчанням, загальним хоббі і т.д. цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними.

Потреба в целіспрямуванні, формулюванні мети і організації діяльності по її досягненню приводить до появи лідерів. Цей феномен переглядається у всіх неформальних групах, що нараховують більш трьох чоловік.

Будь-який неформальний лідер володіє особистісним тяжінням, яке виявляється в різній формі. Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова) і ситуативний лідер.

Ватажок самий авторитетний член групи, що володіє обдарованістю навіювання і переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом. Так, науковець Р. Стогділл запропонував наступний перелік якостей керівника ватажка:


  1. фізичні якості активний, енергійний, здоровий, сильний;

  2. особисті якості пристосовність, впевненість в собі, авторитетність, прагнення до успіху;

  3. інтелектуальні якості розум, уміння ухвалити потрібне рішення, інтуїція, творчий початок;

  4. здібності контактність, легкість в спілкуванні, тактовність, дипломатичність.

Лідер набагато менш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні з навіюванням і переконанням йому часто доводиться спонукати до дії особистим прикладом (“роби, як я"). Як правило, його впливом розповсюджується тільки на частину членів неформальної групи.

Ситуативний лідер володіє особистими якостями, що мають значення тільки в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивний захід, турпохід і т.д.

Лідери є в будь-якому колективі і заслуговують особливої уваги, оскільки саме вони активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі. Серед неформальних лідерів можна виділити ділових, емоційних, авторитарних, демократичних і, нарешті, саме важливе, позитивних і негативних лідерів.


Роль керівника в становленні колективу

Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособисті відносини з персоналом.

До типових помилок відносяться випадки, коли:



  • керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру;

  • “зациклений" на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, тредовій дисципліні;

  • щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

  • постійно проповідує свої задуми;

  • не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;

  • малодоступний тарриторіально і в часі;

  • не має готових рішень виробничих задач, що пропонуються персоналу.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування.

Основоположне значення має повага чужого гідності. Етично-психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій сфері. Бажано завжди пам'ятати, що “сильний ніколи не принижує" і, отже, недопустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу “ледар", “нероба", “тупиця" і т.д.

Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

Важливо пам'ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а відчитують з оку на око; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.

Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися однаково, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їх віку.

Недопустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників прагнення стати “своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде не ефективна.

Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний класти край пліткам і доносам.

В Україні сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б задовільнене досягнутими результатами. Мало хто з українських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище за 50%. Але з вічних українських питань "Що робити?" і "Хто винен?" керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

 Пітер Друкер, вказує, що у будь-якої організації є всього два види основних ресурсів: ресурси знань, тобто навчені працівники, і гроші. Сильну фірму від слабої, на його думку, відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість.

 Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, є люди, що володіють знаннями, оборотний капітал і виробничі витрати. На відміну від них капіталовкладення більш або менш нерухомі після прийняття початкового рішення про вкладення. Раз ці ресурси в такій мірі керовані, то ними і треба управляти, інакше вони можуть використовуватися не за призначенням. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар'єрів:

1. Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:



  • недостатній зв'язок оплати праці і трудового внеску працівників

  • неінформованість людей і, як наслідок, відсутність упевненості в стабільній роботі організації в найближчій перспективі

  • невпевненість в організації найважливіших соціальних проблем

  • низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом і інш.

2. Недостатня зацікавленість значної частини працівників в перетвореннях, що проводяться. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.

3. Низький рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками.

4. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені з процесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.

5. І сама головна проблема, яка чомусь ігнорується практично всіма керівниками, що приступають до масштабних змін в організації, ця відсутність перспективної кадрової політики. Мова йде про формування таких планів в роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі реорганізації з адекватними заходами в області управління персоналом.

Чи Бачать керівники ці бар'єри? Не завжди. Але і в тих випадках, коли бачать, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: "Ніколи думати, справу робити треба". Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців.

Співпраця купується тільки повагою на іншу валюту її не купиш, скільки не переплачуй.



ІІ. Особливості вирішення конфліктів
Всім зрозуміло, що конфлікти завжди існували, існують і будуть існувати, вони невід'ємна частина людських взаємовідносин.

Можливість виникнення конфліктів існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, розбіжностей і протиборства різних думок, потреб, спонукань, бажань, стилів життя, надій, інтересів і особистісних особливостей. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових або емоційно обумовлених сутичок, що порушують особистий або міжособистий спокій.

Чи існують якісь можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту?

Ключ рішення цієї проблеми складається в тому, щоб глянути на конфлікт, як на задачу, що повинна бути вирішена : у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім - застосувати відповідному техніку рішення конфліктних проблем. Наприклад, метод творчої візуалізації може бути використаний для аналізу причин конфлікту; метод мозкового штурму може бути корисний при пошуку альтернатив; метод автоматичного запису може бути використаний для з'ясовування власних реакцій на ті або інші можливості; метод уявного уявлення може допомогти запитати самого себе й одержати від внутрішнього голосу рада у відношенні вибору. Нарешті, метод уявного контролю або техніка вольового мислення може бути використана для вироблення достатньої внутрішньої мотивації або контролю з метою реалізації нових рішень.

Методами контролю конфліктної ситуації може опанувати кожний. Вони допоможуть вирішити проблему практично будь-якого типу: внутрішній конфлікт, із навколишніми людьми.

С чого почати?

Процес у цілому починається з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розuглянути причини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі пов'язані з особливостями залучених в них людей; інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження або відношення, що може лягти в основу конфліктної ситуації.

Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, що є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; зрадливих припущень у відношенні чиїх дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.

Після виявлення схованих причин і джерел конфлікту таким кроком є корекція проблеми шляхом минущої реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням або його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний із розходженням у життєвих планах, реакція буде полягати в одному з вчинків, скоєних в результаті переговорів і пошуку рішень, при яких у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.
1) Раціонально-інтуітивна модель оволодіння конфліктною ситуацією

При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуації потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені або дозволені і навіть використані в якості джерела поліпшення відношень з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, що потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою одержання найкращого результату.

Ідеальним з цього погляду є раціонально-інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Джині Грехем Скоттом. З самого початку цей метод підключає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору уяви дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.

В серйозних конфліктах завжди мають місце емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є подолання негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.

Після подолання емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.

Отже, основний засіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до керування конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Вибирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору підхожого методу визначається найкращий засіб його застосування.

У нижченаведеній схемі приведені питання і відповідна стратегія, яку можна застосувати при вирішенні конфліктної ситуації.

Схема 1

Питання

Стратегія


I.Чи є емоції причиною конфлікту або чи перешкоджають вони його вирішенню? Якщо так, то, які ці емоції:
1) Роздратування?

2) Недовіра?

3) Страх?
4) Інші емоції
II. Які приховані причини конфлікту?
III. Чи викликаний конфлікт нерозумінням

VI. Чи викликаний конфлікт тим

Техніка охолодження емоцій обох сторін, щоб ви змогли виробити рішення (угоду)

Техніка охолоджування або розсіювання роздратування, така. Як співчутливе вислухування, надання виходу гніву, переконання з метою пом'якшення негативних емоцій або усунення нерозуміння, що спричиняє роздратування.


Техніка подолання недовіри або відкритого і продуктивного обговорення його.
Техніка зменшення страху, відкритого і продуктивного обговорення його
4) Техніка самозаспокоєння і заспокоєння інших людей
Розгляд реальних потреб і бажань

Техніка подолання нерозуміння за допомогою поліпшення спілкування.

Техніка визначення відповідальної сторони і виробітку угоди про прийняття відповідальності що хтось не бере на себе відповідальність за якісь дії?


V. Який із стилів проведення був би кращим у даній конфліктній ситуації?
VI. Чи є особливі особисті чинники, що повинні бути розглянуті при рішенні конфлікту
VII. Якого роду альтернативи і рішення можливі?


Оцінка підхожих стилів і вибір найкращого

Техніка ефективного вираження своїх потреб. Використання техніки спілкування з особливо важкими людьми

Вироблення власних ідей або спонукування інших сторін до висування припущень.

а) Метод мозкової атаки і творчої візуалізації для генерування ідей

б) Встановлення пріоритетів серед різних можливостей


2) Принципові переговори

Не можна забувати про такий механізм людського спілкування, як переговори.

В наш час все частіше потрібно вдаватись до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості ведення переговорів - бути підштовхуваними або жорсткими. М'яка по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, і псує свої відношення з іншою стороною.

Чи існує альтернатива позиційному підходові?

У Гарвардському проекті по переговорам американськими вченими розроблений метод переговорів, що призначений для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод названий принциповими переговорами або переговорами по суті.

Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи з суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може піти чи ні кожна з сторін. Цей метод передбачає прагнення до знаходження взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не співпадають, наполягання на такому результаті, який був би заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної з сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг скористатися чесністю іншої сторони.

Метод принципових переговорів може бути зведений до чотирьох пунктів:

Перший пункт враховує той факт, що всі люди володіють емоціями, тому кожному важко спілкуватися один з одним. Звідси слідує, перш ніж почати працювати над істотою проблеми, необхідно відділити “проблему людей" і розібратися з нею окремо. Якщо не прямо, то непрямо учасники переговорів повинні прийти до розуміння того, що їм необхідно працювати бік об бік і розбиратися з проблемою, а не один з одним. Звідси слідує перша рекомендація:


ч. 1 ч. 2 следующая страница >>
скачать файл

Смотрите также: